Projekt „Przez sukcesję z Przewodnikiem” dał możliwość wsparcia doradczego w sukcesyjnych wyzwaniach już kilkudziesięciu przedsiębiorców rodzinnych z Małopolski.
Te działania doradcze pozwoliły na poznanie oczekiwań, ale i uprzedzeń w korzystaniu z doradczej pomocy. Z jednej strony pokazały, że istnieją typowe i powtarzalne dla polskiej, młodej przedsiębiorczości rodzinnej wyzwania, z drugiej zaś, że każdy proces sukcesji jest odmienny tak, jak odmienne są uwarunkowania biznesowe, rodzinne i osobiste. Warto dzielić się tymi doświadczeniami, bo w ten sposób wykuwają się dobre praktyki, narzędzia i kanony planowania procesów sukcesji oraz odważnej ich realizacji. Oto kilka przykładów z życia wziętych.
W przypadku głównych aktorów zmiany pokoleniowej - nestora i sukcesora - ten wieloletni proces wiąże się ze zmianą statusu zawodowego i materialnego, a także ze zmianą ról i pozycji społecznych oraz zmianą prowadzonego stylu życia. Ze względu na ponadpokoleniową perspektywę, niezależnie od poziomu dojrzałości biznesowej sformułowanie strategii powinno stać się jednym z zadań realizowanych w procesie sukcesji. Sposób wypracowania strategii oraz jej forma mogą być różne w zależności od etapu rozwoju firmy, skali jej działalności i branży. W każdej jednak sytuacji sformułowanie strategii i planu rozwoju powinno ułatwić proces sukcesji. Jednocześnie sam proces sukcesji powinien stać się częścią planu strategicznego, ponieważ kwestie własnościowe oraz zarządcze będą w sposób istotny determinować rozwój przedsiębiorstwa1 . Należy przy tym podkreślić, iż strategia powinna być konsensusem (w odróżnieniu od kompromisu) głównych aktorów sukcesji – nestora i sukcesora.
Firma odzieżowa działająca na polskim rynku od 30 lat produkowała odzież segmentu premium. W rozwój firmy zaangażowała się córka nestorów, która przejęła odpowiedzialność za projektowanie produktów. Kiedy nadszedł kryzys, drastycznie spadła sprzedaż produktów, a zatem i przychody firmy. Pociągnęło to za sobą konieczność zmniejszenia załogi, redukcji kosztów stałych, a także upłynnienia zapasów. W tle narastał konflikt pomiędzy nestorami a sukcesorką dotyczący strategii działania w obliczu kryzysu. Nestorzy obstawali przy zachowaniu pierwotnej filozofii działania, czyli produkcji odzieży ekskluzywnej i drogiej, o mniejszym wolumenie, ale z większą marżą. Sukcesorka, jako jedyne wyjście z sytuacji kryzysowej forsowała zmianę domeny na odzież popularną, młodzieżową, poddającą się modzie, o zdecydowanie niższej cenie, ale produkowanej w znacznie większym wolumenie. Brak konsensusu w kwestii strategii przekładał się na relacje rodzinne, a te na pogarszającą się atmosferę pracy, co spowodowało exodus najbardziej do tej pory zaangażowanych pracowników firmy. Firma trwała w głębokim kryzysie, który pogłębiła jeszcze sytuacja pandemiczna. Doradcy zaangażowani we wzmiankowany projekt prowadzili działania zmierzające do zażegnania konfliktu, a następnie moderowali proces wypracowania wspólnej – nestorów i sukcesorki - strategii. Dywersyfikacja produkcji, a także przeniesienie znacznego wolumenu sprzedaży do internetu to elementy planu pozwalającego na wyjście z sukcesyjnego impasu
Proces przygotowania i planowania sukcesji nie może być inicjowany i prowadzony wyłącznie przez zarządzającego nestora. W rzeczywistości sukcesja opiera się na szerokiej relacji rodzinnej i nie powinna być planowana w oderwaniu od innych członków rodziny, ich celów, dążeń i zamierzeń. Młodsze pokolenie nie może być przymuszane do przejęcia biznesu rodzinnego i prowadzenia go w przyszłości, powinna to być suwerenna i dobrowolna decyzja sukcesorki/ sukcesora. Uczestnictwo w prowadzeniu firmy powinno być dla nich jednym z wariantów wobec innych możliwości rozwoju zawodowego. Proces sukcesji jest niezmiernie emocjonalnym wydarzeniem, również z perspektywy nestorów. Rozstanie się z przedsiębiorstwem jest decyzją bardzo trudną, a przekazanie zarządzania i odpowiedzialności za losy firmy nie lada wyzwaniem.
Dlatego tak jak następca musi dojrzeć do prowadzenia firmy, tak i właściciel winien być gotowy do rzeczywistego oddania sterów. Postawa nestora ma kluczowe znaczenie dla prawidłowego przebiegu procesu sukcesji2. Sprawna komunikacja powinna odbywać się na styku relacji międzypokoleniowych, w ramach współpracy nestora z sukcesorem, ale także w kontaktach z podwładnymi. Umiejętność korzystania z profesjonalnych praktyk zarządzania zasobami ludzkimi, daje solidne podstawy do takiego kształtowania postaw pracowniczych, by były przydatne w kontekście sukcesji.
W firmie działającej w branży transportowej nestor już od momentu podjęcia przez syna studiów politechnicznych angażował go do różnych prac w firmie. W ten sposób przyszły sukcesor mógł poznać wszystkie obszary aktywności firmy. Po ukończeniu studiów przyszedł czas również na wdrożenie juniora w arkana zarządzania przedsiębiorstwem. Jednak nestor zasugerował kandydatowi na sukcesora pracę w innym przedsiębiorstwie jako praktyki, podczas której mógłby nabrać doświadczenia i dystansu do firmy ojca, a także samodzielnie podjąć decyzję o przyjęciu na siebie odpowiedzialności za przyszłe losy firmy. Po dwóch latach syn zasygnalizował chęć podjęcia wyzwania wynikającego ze zmiany pokoleniowej. Nestor zaprosił doradców, by wspólnie wypracować plan ewolucyjnego przejęcia zarządzania oraz części własności firmy przez syna. Na podstawie opracowanej wspólnie z doradcami strategii sukcesji powołany został zarząd, w którym syn pełni rolę wiceprezesa. Stanowisko prezesa zostało powierzone zaufanemu pracownikowi o dużym doświadczeniu, z którym nestor współpracował od początku istnienia firmy. Nestor nie bierze udziału w pracach zarządu. Sukcesor współuczestnicząc w podejmowaniu decyzji strategicznych i odpowiadając za organizację firmy nabierał będzie zarządczego doświadczenia. Zgodnie z intencją nestora syn będzie sukcesywnie obejmował coraz szerszy zakres odpowiedzialności oraz własności, jednak proces przekazywania zarządu nie będzie się odbywał pomiędzy członkami rodziny, dzięki czemu rola ojca a zarazem nestora nie będą przeszkadzać w realizacji sukcesyjnych zamierzeń. Nestor pozostawił sobie rolę wyłącznie doradczą. Proces sukcesji nadal trwa.
Właściciele firm rodzinnych często rezerwują dla siebie prawo do podejmowania wszystkich ważkich decyzji i większości pozostałych. Mają specjalistów, którzy pomagają im kontaktować się z grupą zatrudnionych osób, organizują i kontrolują ich pracę. W takich warunkach organizacja i zarządzanie oparte są zwykle o autorytet, charyzmę i omnipotencję nestora, nie są sformalizowane. Bez nestora sprawne funkcjonowanie firmy rodzinnej staje się zagrożone, o ile w ogóle możliwe. Tymczasem dominacja właściciela, która bywa dobra w momencie narodzin firmy, powinna z czasem przekształcać się w coraz bardziej profesjonalne formy organizowania i kierowania biznesem. Dlatego planując proces sukcesji nestor wraz z kandydatem na sukcesora powinni odpowiednio ułożyć relacje wynikające z podziału pracy, delegowania obowiązków, uprawnień decyzyjnych i odpowiedzialności.
Dobrym punktem wyjściowym do realizacji tak rozumianego procesu sukcesji może być optymalizacja struktury organizacyjnej, rozpięcie na niej sieci kanałów komunikacyjnych oraz procesów biznesowych wspartych sprawnym systemem informacyjnym. Niezwykle ważnym czynnikiem wspierającym proces sukcesji jest kultura organizacyjna, czyli wartości, wzorce zachowań, postaw i przekonań wszczepianych przez rodzinę właścicielską firmowemu organizmowi. To sfera, której nie daje się sformalizować i zadekretować. Ale pozwala ona wzmacniać firmowe reguły działania dopełniając przestrzeń pomiędzy tym, co zdefiniowane, a niedającą się zamknąć w formalizmy rzeczywistością.
W jednym z miast Małopolski małżeństwo nestorów prowadziło rodzinną restaurację w formie spółki osobowej. Wszyscy robili wszystko trwając w organizacyjnym chaosie: brak było zdefiniowanych stanowisk pracy, firma była uzależniona od bieżącego zarządzania właścicieli, którym zdarzało się wydawać sprzeczne polecenia. Pracownicy szybko rotowali, trudno było zbudować stałą załogę. Dochody restauracji wystarczały jedynie na pokrycie kosztów firmy i bieżące potrzeby rodziny. Syn - potencjalny sukcesor - kształcił się w szkole gastronomicznej planując kontynuację w prowadzeniu rodzinnej restauracji. Kiedy praktykował poza granicami kraju tragicznie zmarła nestorka.
Senior nie był w stanie samodzielnie podołać wyzwaniu kontynuowania działalności. Po przymusowym powrocie z praktyk, wzorując się na poznanej za granicą organizacji pracy, kandydat na sukcesora wprowadził precyzyjny podział obowiązków i odpowiedzialności, zdefiniował procesy i procedury obsługi klientów, zamawiania potraw, dostaw produktów itd. Sukcesor, obdarzony zaufaniem ojca, dysponując adekwatnymi do odpowiedzialności uprawnieniami zmieniał nie tylko serwowane potrawy, ale także profesjonalizował organizację pracy i obsługi klienta. Pracownicy chętniej się angażowali znając swoją rolę w restauracyjnym mechanizmie. Zaowocowało to znacznym wzrostem obłożenia stolików, a restauracja cieszyła się coraz lepszą opinią klientów i kulinarnych krytyków. Wykorzystując okres pandemii sukcesor zaprosił do współpracy doradców, stawiając przed nimi zadanie zaproponowania takiej zmiany formy prawnej, by z jednej strony zapewnić elastyczność biznesu, a z drugiej strony zminimalizować zakres odpowiedzialności za zobowiązania firmy majątkiem prywatnym. Aktualnie trwają przekształcenia formy prawnej, z jednoczesnymi pracami nad taką sukcesją własności, by zabezpieczała ona nestorowi godziwy byt po wycofaniu się z aktywnej pracy na rzecz restauracji.
Darowizna przedsiębiorstwa jest najbardziej popularną formą przekazania własności firmy na rzecz potomnych. Tej formie sukcesji sprzyja zwolnienie z podatku obejmującego darowiznę na rzecz najbliższej rodziny. Pomimo podatkowych korzyści, nie musi to być optymalna forma sukcesji. Jeśli nestor obdarowuje potomnego, kondycja firmy rzadko bywa przedmiotem badania - sukcesor przyjmuje darowiznę z wdzięcznością, ale także z „dobrodziejstwem inwentarza”. Po drugie nestor obdarowując potomnego najczęściej zostawia sobie prawo do kontrolowania działalności, często usiłując zarządzać „z tylnego fotela”. Często ta forma sukcesji doprowadza do naprzemiennego zarządzania działalnością, kiedy nestor cyklicznie przejmuje zarządzanie w celach interwencyjnych, by znowu po jakimś czasie oddać stery sukcesorowi3. W niektórych państwach zachodnich praktykowana jest sprzedaż firmy młodszemu pokoleniu. Odkup biznesu rodzinnego przez sukcesorów ma swoje zalety. Nestorzy zyskują środki finansowe umożliwiające im podjęcie innej aktywności i godne życie w sędziwym wieku. Po sprzedaży biznesu rodzinnego potomkom, nestorzy pozbywają się jednocześnie tytułu do jego kontrolowania, dając sukcesorom wolną rękę w prowadzeniu spraw firmy.
Właściciel dobrze prosperującej firmy zajmującej się przemysłowymi instalacjami wodnymi i sanitarnymi zaplanował przekazanie własności i zarządu dwójce dzieci. Dotąd córka zajmowała się w firmie ojca obsługa prawną, kadrową i księgową. Syn nadzorował prace budowlano-instalacyjne, eksploatację sprzętu budowlanego oraz dostawy materiałów. Apodyktyczny, paternalistyczny sposób zarządzania przez nestora był z trudem akceptowany przez kandydatów na sukcesorów, pozostali pracownicy również nie podzielali kultury organizacyjnej narzuconej przez nestora. Kiedy rodzina założycielska rozpoczęła rozmowy na temat sukcesji, młodsze pokolenie obawiało się, że proces sukcesji nigdy nie będzie dokończony, a nestor będzie ingerował we wszelkie decyzje i próby wprowadzania zmian w sposobie działania.
Prawo do ingerencji w zarządzanie operacyjne nestor uzasadniał faktem darowizny majątku firmowego na rzecz sukcesorów. Zaproszeni do współpracy doradcy wspólnie wypracowali rozwiązanie, w którym rodzeństwo sukcesorów zaplanowało założenie oddzielnej firmy o tym samym profilu i domenie strategicznej. Początkowo nowa firma będzie podwykonawcą firmy nestora, z czasem zacznie przejmować zainteresowanych pracowników oraz sprzęt budowlany, ale na zasadach biznesowych, odkupując go w rynkowej cenie. W kolejnych latach aktywność nestora sprowadzać się ma do poszukiwania zleceń, natomiast sukcesorzy rozwijać będą działalność operacyjną według własnych reguł, budując renomę firmy i zaufanie klientów.
Na podstawie powyższych przykładów wskazano na różnorodność problematyki sukcesyjnej w kilku zaledwie aspektach. W rzeczywistości w każdym z tych przypadków jak i w wielu, wielu innych, z jakim przyszło nam się spotkać w trakcie realizacji projektu, stopień komplikacji i złożoność uwarunkowań były daleko głębsze. Badania wykazują, że z różnych względów zdecydowana większość polskich przedsiębiorstw rodzinnych nie podjęła jeszcze wyzwań sukcesyjnych, co oznacza, że w najbliższym czasie zdecydowana większość firm rodzinnych będzie musiała się skonfrontować z koniecznością zmiany pokoleniowej. I to mniej więcej w tym samym czasie. Dlatego firmy, nestorzy, sukcesorzy i ich rodziny potrzebować będą fachowej porady doświadczonych doradców sukcesyjnych. W tym kontekście dofinansowany ze środków UE projekt „Przez sukcesję z Przewodnikiem” trzeba postrzegać jako istotne narzędzie wsparcia pionierów rodzinnej przedsiębiorczości w mierzeniu się z sukcesyjnymi wyzwaniami.
–––––––––––––––––––––
1 Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych, praca zbiorowa pod redakcją M. Adamskiej, PM Doradztwo Gospodarcze sp. z o.o., Kraków 2014
2 Tamże
3 Narodziny firmy rodzinnej, praca zbiorowa pod redakcją A. Lewandowskiej, P. Andrzejczaka i M. Stradomskiego, IBR, Poznań 2017
