Powołując do życia przedsiębiorstwo rodzinne, ich założyciele rzadko zdają sobie sprawę z tego, że pokonywanie codziennych przeciwności jakie towarzyszą aktywności biznesowej, nie stanowi najważniejszego wyzwania firmy rodzinnej.
Jest nim zapewnienie kontynuacji działania przez kolejne pokolenia, a udana sukcesja to najważniejszy sukces, jaki może osiągnąć firma rodzinna.
Gdy nie wiesz, do którego portu płyniesz, żaden wiatr nie jest dobry (Seneka).
Nie zawsze, a w polskich realiach rzadko, udaje się z sukcesem przeprowadzić proces sukcesji w przedsiębiorstwie rodzinnym. Wśród istotnych czynników niepowodzenia sukcesji, wymienia się: brak chęci przekazania i/lub przejęcia biznesu, brak dostatecznego przygotowania sukcesora do samodzielnej i odpowiedzialnej kontynuacji dzieła nestora, konflikty pomiędzy członkami rodziny i/lub pomiędzy interesariuszami sukcesji, brak zdolności przedsiębiorstwa do rozwoju i w konsekwencji do utrzymania się na rynku1 . Te czynniki, pojedynczo lub w dowolnej konfiguracji, skutecznie utrudniają lub uniemożliwiają dokonanie sukcesji. Jednak za kluczowy czynnik sukcesyjnego niepowodzenia postrzega się brak planowych działań zmierzających do osiągnięcia gotowości sukcesyjnej we wszystkich sferach biznesu rodzinnego2. Lepiej przeprowadzić proces przygotowań do sukcesji w sposób planowy i kontrolowany, niż pozostawić go dziełu przypadku – bowiem każde działanie podjęte bez planu kryje w sobie zalążek niepowodzenia.
Najlepszą metodą przewidywania przyszłości jest jej tworzenie (P.F. Drucker)
Proces transferu władzy i majątku dokonuje się w jednym pokoleniu najczęściej tylko jeden raz, a krótka historia funkcjonowania przedsiębiorstw rodzinnych w Polsce nie pozwoliła jeszcze na ukształtowanie się dobrych praktyk i wzorców sukcesji, które mogłyby stanowić punkt odniesienia dla firm mierzących się z tym wyzwaniem. Ale doświadczenia z projektów doradczych realizowanych dla polskich przedsiębiorców rodzinnych pozwalają dostrzec cztery zasadnicze postawy wobec nieuchronności procesu sukcesyjnego, determinujące jego przebieg:
Postawa pasywna
To częsta postawa tych właścicieli firm rodzinnych, którzy do końca życia nie mają czasu zająć się kwestiami przygotowania do sukcesji, bo bieżące sprawy pochłaniają cały ich czas i uwagę. Również trudne relacje na styku rodziny i biznesu bywają przyczyną wypierania przez nestorów myśli o konieczności poświęcenia uwagi wyzwaniom sukcesyjnym. Postawa taka, polegająca na biernym podporządkowaniu się nadchodzącej rzeczywistości, zwykle skutkuje sukcesją wymuszoną przez śmierć nestora. Są to wtedy działania gwałtowne i chaotyczne, prowadzące najczęściej do upadku i likwidacji firmy.
Postawa reaktywna
Postawa ta polega na działaniach mitygujących skutki nieoczekiwanego rozwoju wydarzeń, uniemożliwiających kontynuowanie zarządzania firmą rodzinną przez nestora, np. wskutek ciężkiej choroby. Jeśli znajdzie się następca gotowy do podjęcia wyzwania kontynuacji dzieła poprzednika, następuje nie tyle przekazanie, co przejęcie przez niego sterów przedsiębiorstwa. Następstwem tego mogą być kłopoty wynikające z braku dostatecznego przygotowania sukcesora, jak również samej firmy, do przeprowadzenia niezbędnych zmian.
Postawa preaktywna
To postawa polegająca na próbie przygotowania się do przewidywanego biegu wydarzeń. Najczęściej postawą taką charakteryzują się Ci nestorzy, którzy wprawdzie nie wypierają ze świadomości nieuchronności procesu sukcesji, jednak nie są jeszcze mentalnie przygotowani do oddania sterów. Często wskazują, że to sukcesor nie jest jeszcze dostatecznie gotów i/lub różne obszary biznesu wymagają optymalizacji. Podejmują zatem działania – czasem pozorne - zmierzające do eliminacji potencjalnych przeszkód. Niestety zwykle jest to niekończąca się spirala działań, wydłużająca w nieskończoność ostateczne rozwiązania.
Postawa proaktywna
To postawa polegająca na inicjowaniu działań mających wywołać pożądane zmiany. Charakteryzuje się ona jasnym komunikatem ze strony nestora co do planu rozwiązań sukcesyjnych oraz angażowaniem w realizację tego planu wszystkich interesariuszy zmiany pokoleniowej. Najczęściej nestor ewolucyjnie oddaje sukcesorowi kolejne obszary odpowiedzialności za zarządzanie firmą. W zależności od pomysłu nestora na swoją aktywność po zamknięciu procesu sukcesyjnego, znika on z firmy angażując się w inną działalność (np. nowy biznes, działalność społeczna itp.), lub też kontynuuje swoją aktywność w firmie, ale w precyzyjnie określonej roli, podporządkowując się wizji i oczekiwaniom sukcesora.
Niezależnie od postawy nestora determinującej scenariusz zmiany generacyjnej, wstępnym warunkiem rozpoczęcia tego procesu jest obopólna – nestora i sukcesora – dobrowolna i świadoma chęć przekazania/przejęcia odpowiedzialności za rodzinny biznes3. Postawy pasywna i reaktywna wykluczają możliwość wsparcia rodziny biznesowej w zakresie planowania procesu sukcesyjnego. Postawy pre i proaktywne najczęściej wiążą się z otwartością właścicieli biznesu rodzinnego na zewnętrzną pomoc w planowym i metodycznym podejściu do zmiany pokoleniowej.
Inwestycja w wiedzę zawsze przynosi największe odsetki (B. Franklin)
Wydaje się, że każdy nestor – jeśli już się zdecyduje na podjęcie sukcesyjnego wyzwania - chciałby przekazać młodszemu pokoleniu firmę uporządkowaną, sprawną organizacyjnie, stabilną ekonomicznie i gotową na zmiany otoczenia biznesowego. Ale osiągnięcie gotowości sukcesyjnej, wymaga zmierzenia się z wieloma wyzwaniami, zarówno twardymi jak i miękkimi. Do najważniejszych wśród twardych należą wyzwania strategiczne, personalne, organizacyjno-zarządcze, finansowe oraz prawne. Towarzyszą im nie mniej ważkie wyzwania miękkie, takie jak bariery natury psychologicznej, problemy relacyjne i komunikacyjne oraz te wynikające z tlących się konfliktów.
Mnogość wyzwań związanych z osiągnięciem gotowości sukcesyjnej sprawia, że rysuje się duże zapotrzebowanie wśród nestorów biznesów rodzinnych i potencjalnych sukcesorów na transfer wiedzy i wsparcie doradcze w procesie sukcesji.
W odpowiedzi na to zapotrzebowanie w ostatnim czasie obserwujemy „wysyp” podmiotów oferujących doradztwo sukcesyjne. W większości przypadków są to jednak usługi o wąskim zakresie merytorycznym, sprowadzające problematykę sukcesji li tylko do kwestii prawnych, finansowych czy spadkowych. Zaobserwować możemy także coraz większą liczbę publikacji poradnikowych, przedstawiających zmianę pokoleniową jako prosty, ustrukturyzowany, dający się zamknąć w kilku krokach proces, zachęcając do działań „zrób to sam”. Sukces takich działań się zdarza, ale liczyć na to nie sposób. Dodatkowo chęć poradzenia sobie samodzielnie z tym trudnym tematem jest podyktowana pozorną oszczędnością, bo przecież profesjonalne doradztwo tanie nie jest, a proces sukcesji trwa. Oszczędności te mogą okazać się ułamkiem kosztów wymuszonych, koniecznych do poniesienia w przypadku konieczności „naprawy” popełnionych błędów. Ponadto można też znaleźć dofinansowane projekty ukierunkowane na doradztwo sukcesyjne, jak np. realizowany pod patronatem Marszałka Województwa Małopolskiego projekt „Przez sukcesję z Przewodnikiem”4, czy „Bony na sukces”.
Biorąc pod uwagę interdyscyplinarny i swoisty charakter procesu sukcesyjnego wsparcie doradcze najczęściej wymaga powołania zespołu specjalistów z różnych obszarów, którzy umiejętnie współpracując stworzą mozaikę kompetencji niezbędnych do przeprowadzenia rodziny i firmy przez meandry zmiany pokoleniowej. A ponieważ jest to proces heurystyczny i adaptacyjny, kluczowa rola spoczywa na osobie doradcy - moderatora zmian generacyjnych, dbającego o spójność działań poszczególnych członków zespołu, koordynującego poszczególne zadania i nadającego właściwe tempo prac, dostosowując je do potrzeb i możliwości danej firmy rodzinnej5.
Doświadczenie uczy, że nie istnieje jedna, jedynie słuszna recepta na udaną sukcesję. Nie ma uniwersalnego zestawu warunków, których spełnienie gwarantuje, iż zmiana pokoleniowa przebiegnie z sukcesem. W każdej firmie jest to proces indywidualny i unikalny, jak unikalne są uwarunkowania rodzinne i biznesowe.
1 Narodziny firmy rodzinnej, praca zbiorowa pod redakcją A. Lewandowskiej, P. Andrzejczaka i M. Stradomskiego, IBR, Poznań 2017
2 Przewodnik po sukcesji w firmach rodzinnych, praca zbiorowa pod redakcją M. Adamskiej, PM Doradztwo Gospodarcze sp. z o.o., Kraków 2014
3 A. Bocheński, Personalne aspekty procesu sukcesji, https:// sukcesja.org/sukcesja/personalne-aspekty-procesu-sukcesji/
5 Ł. Martyniec, Sukcesyjna cafeteria czyli o towarzyszeniu w procesie sukcesji, w: Relacje – magazyn firm rodzinnych nr 42, Stowarzyszenie Inicjatyw Firm Rodzinnych grudzień 2020.
