W ostatnich latach coraz więcej uwagi poświęca się w Polsce tematyce sukcesji w firmach rodzinnych.
Problem sukcesji należy rozpatrywać zarówno w wymiarze prawnym, organizacyjnym jak i mentalnym. Według różnych analiz szacuje się, iż w Polsce istnieje około 850 tys. przedsiębiorstw o charakterze rodzinnym. Różnią się one zarówno wielkością jak i formą prawną. Są to nie tylko jednoosobowe działalności gospodarcze, ale także duże spółki o utrwalonej pozycji rynkowej i znanych markach. W największym uproszczeniu sukcesję należy rozumieć jako proces, zachodzący w obrębie przedsiębiorstwa, którego celem jest przekazanie wiedzy, władzy i własności młodszemu pokoleniu.
1.Po pierwsze należy rozstrzygnąć kwestię formy prawnej, dziedziczenia oraz sposobu przekazania własności. W przypadku jednoosobowych działalności gospodarczych w 2018 roku ustawodawca wprowadził przepisy dotyczące zarządu sukcesyjnego, które uregulowały kwestię kontynuowania działalności po śmierci właściciela. Zarządca sukcesyjny może zostać ustanowiony zarówno za życia właściciela jak i po jego śmierci, pod warunkiem wpisu do CEiDG, prowadzi on sprawy przedsiębiorstwa w spadku co do zasady przez okres do 2 lat. W przypadku spółek kwestie sukcesji nie są uregulowane oddzielnie, ale należy tu brać pod uwagę przepisy ogólne zawarte w Kodeksie Spółek Handlowych. Prowadzone są także prace legislacyjne nad uregulowaniem działania tzw. Fundacji Rodzinnych, dość powszechnie wykorzystywanych na zachodzie do zarządzenia i sukcesji w firmach rodzinnych. Kluczowym problemem jest tu zagwarantowanie realizacji woli poprzedniego właściciela i możliwość przekazywania własności zgodnie z warunkami przez niego ustanowionymi.
2.Kolejną kwestią jest przekazanie wiedzy i nabycie niezbędnych kompetencji przez przedstawiciela młodszego pokolenia. Przygotowanie następcy wymaga czasu, dlatego tak kluczową sprawą jest zaplanowanie i przygotowanie sukcesji. Nie należy zapominać, iż oprócz stopniowego wdrażania następcy w sprawy przedsiębiorstwa oraz nabywania przez niego wiedzy o rynku i produktach bardzo ważne są również pozyskiwanie przez niego doświadczeń zewnętrznych, uczenie się jak robią to inni i przyswojenie niezbędnych podstaw teoretycznych zarządzania.
3.Najbardziej problematyczną z punktu widzenia mentalnego kwestią jest moment przekazania kontroli (władzy) następcy. Często w tym kontekście ujawniają się obawy przedsiębiorców przed sukcesją. Czy mój następca nie zaprzepaści mojego dorobku? Czy ma odpowiednio dużo wiedzy i doświadczenia by przejąć kierowanie biznesem? Czy nie wprowadzi zmian, których nie akceptuję? To pytania nurtujące wielu właścicieli firm. Innym problemem często podnoszonym przez przedsiębiorców jest brak zainteresowania ze strony młodego pokolenia przejęciem biznesu, a tym samym konieczność zlikwidowania przedsiębiorstwa po śmierci właściciela lub przekazania zarządzania i/lub własności w obce ręce.
4.Kluczowe w całym procesie sukcesji jest zachowanie wartości i unikalnych przewag konkurencyjnych, które stanowiły fundament sukcesu firmy. Często nowe pokolenie ma inną wizję zarządzania, widzi nowe możliwości rozwoju, chce zmiany modelu biznesowego i jest to czymś zupełnie normalnym. Musi jednak pamiętać, iż kulturę organizacji oraz wartości składające się na tożsamość przedsiębiorstwa buduje się latami. Większość najbardziej znanych firm rodzinnych mimo znaczącej transformacji swojego biznesu zachowało unikalne wartości, które były podstawą ich sukcesu i pozwalają na dalszy rozwój wokół wspólnej wizji mimo upływu lat.
Sukcesję należy więc rozpatrywać nie tylko w kontekście organizacyjnym, ale również emocjonalnym i zawczasu rozważyć możliwe i akceptowalne scenariusze.
